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Entrevistas

Gabriel Polgati, Director Ejecutivo 13 radios, a la conquista del audio

3 noviembre, 2020

PARTIÓ COMO PRODUCTOR PERIODÍSTICO Y ANTES DE LOS 30 AÑOS ERA SUBGERENTE DE PROGRAMACIÓN DE LAS OCHO RADIOS DE UN HOLDING. HOY TIENE EN SUS MANOS PLAY, OASIS, SONAR, TELE 13 RADIO Y EMISOR PODCASTING, Y COMIENZA A ENTERRAR LA PALABRA “RADIO” PARA HABLAR DE AUDIO, DESDE DONDE OBSERVA UN MUNDO DE POSIBILIDADES TAN INFINITO COMO EL AIRE. DE CÓMO UN PERIODISTA SE CONVIERTE EN DIRECTOR EJECUTIVO; DE CÓMO SE CONSTRUYE LIDERAZGO; DEL MIEDO A NO HACERLO LO SUFICIENTEMENTE BIEN; DEL PRESENTE Y DEL FUTURO DEL AUDIBLE, CONVERSAMOS CON GABRIEL POLGATI.


Texto: Rita Cox  Foto: Pato Mardónez

Gabriel Polgati, 48 años, es divorciado, es padre de una niña-adolescente, y más de la mitad de su vida ha trabajado en radio. Gran parte del hilo conductor de su carrera –todo menos meteórica, pero sí constante y focalizada– ha estado marcada “por haber estado, más de un par de veces, en el momento jus- to y en lugar adecuado”. Igual de relevante fue su encuentro, hace décadas, con Iván Valenzuela, con quien ha sostenido un fluido y fructífero diálogo laboral. En el trayecto, Polgati ha cultivado la cero exposición. Partió en Rock & Pop, antes de los 30, como subgerente de programación de las ocho ra- dios del holding Iberoamericana Radio Chile (el más importante del país). Renunció años más tarde porque se le fundió el motor, y no pasó ni un solo día y se puso a trabajar en lo que hoy es el grupo de radios de Canal 13: Play, Oasis, Sonar, Tele 13 Radio y habría que sumar la plataforma Emisor Podcasting, de la cual también es creador. Un buque enorme y diverso.
En todos estos años grandes hitos han sacudido la industria y ahí ha estado Polgati: la llegada de los holdings radiales que desplazaron a las radios familiares; la irrupción de internet; la masificación del celular; el amplio espectro de los contenidos digitales multiplataformas. Entre medio, la Universidad Católica dejó de ser propietaria de Canal 13, y con ello las radios que comanda este periodista-ejecutivo comenzaron a tener una nueva vida, con otro dueño (Andrónico Luksic) y otras reglas. Aunque la actualidad económica y social y de los medios no está fácil, sus palabras suenan luminosas y su agenda está llena de proyectos.

Partamos por el principio: cómo te topas con la radio.
Nunca estuvo en mi radar, hasta como segundo o tercer año de Periodismo. Había trabajado en la Zona Contacto años antes. Colaboraba, más bien. Tuvo la gracia de ser un espacio que me conectó con gente muy interesante, principalmente dos personas: Iván Valenzuela y Alberto Fuguet. Veía películas, escuchaba música, sin saber muy bien a qué me quería dedicar como periodista. No me gustaba la televisión y nunca supe escribir muy bien, por lo tanto, trabajar en diarios no era mucha opción y siempre me cargó reportear; salir a la calle con un micrófono o una grabadora. Hasta que aparece la revista Rock & Pop e Iván me invita a trabajar ahí. Ya existía la radio Rock & Pop, era un súper hit, e Iván me cuenta que –dado ese éxito– va a nacer un canal (Canal 2), que él asumiría un cargo ejecutivo en ese proyecto, y que necesitaba a alguien que produjera su programa de radio. Hasta ese momento para mí la radio era como la Cooperativa, que no me interesaba mayormente. O sea, me parecía súper relevante e interesante, pero no era lo que yo quería hacer.

El primer trabajo de Gabriel Polgati en radio fue la producción periodística de “Haciendo Ruido”, de Rock & Pop, conducido mañana y tarde por Iván Valenzuela. “Un programa como todo lo que hace Iván, o por lo menos lo que hacía más en esa época: una mezcla de cultura pop con actualidad dura, súper bien cruzado, porque Iván es como el Messi de la radio. La gracia es que Rock & Pop pertenecía a la Cooperativa, de hecho, estaba en el piso de abajo, y nuestro jefe mayor, Marcelo Zúñiga, era el director de la Cooperativa y de Rock & Pop, por lo tanto, esta radio nueva nunca se pensó como loca, juvenil y desordenada, sino que muy seriamente, periodísticamente muy sólida. El rigor que aprendí ahí fue estructural. Tenía 21 o 22 años”.

¿Fue un aprendizaje epifánico?
Exactamente. Porque descubrí que, finalmente, el trabajo radial consistía en generar contenido a partir de ciertas reglas periodísticas, pero que esas reglas aplicaban a todo tipo de formato. Lo joven e informal podía al mismo tiempo ser serio y bien hecho. Iván (Valenzuela) ya tenía un perfil periodístico serio, y mientras presentaba una canción de The Rolling Stones o de Marilyn Manson, hablaba de política local o de las elecciones en Estados Unidos. Y salía perfecto. Las fuentes eran las de esa época: revistas a las que estaba suscrito y que llegaban una vez al mes desde fuera; programas de HBO que grababa y llegaba a ver a mi casa en VHS como a las dos de la mañana, adelantando y retrocediendo la cinta para entender con mi inglés, que era más o menos malo. En paralelo estudiaba. Y ese era el ritmo, de lunes a domingo, híper estimulado, rodeado de gente hipercreativa que también trabajaba de lunes a domingo, pero porque quería, porque en realidad no parecía un trabajo.

La juventud para lanzarte a trabajar full, ¿tuvo que ver con una búsqueda, con que eres competitivo?
Creo que me he puesto competitivo con el tiempo, tal vez, pero no creo que lo haya sido en esos primeros años. Parte de trabajar en radio tiene que ver con que nunca me pareció que era parte de mi personalidad firmar una columna, o estar delante de una cámara. La radio, por definición, es como el detrás de las cámaras. Y me sentí inmediatamente cómodo ahí. Fui identificando señales de que había un mundo probable construido a partir de las cosas que me gustaban a mí, que era la música, el cine, el periodismo entendido como la generación de contenido y no solo de “noticias”, y podía participar de ese mundo sin estar muy a la vista.

Imagino que esa cantidad de años de radio en el cuerpo te permiten ejercer el cargo de director ejecutivo con una propiedad que a la vez te da seguridad.
Creo que sí. Supongo que es el típico ejemplo del que hizo o pasó por casi todos los roles o actividades de la cadena de valor de una empresa y que, por lo tanto, siente una suficiente seguridad respecto de decisiones más o menos importantes, porque en general sabe cómo se hacen o cómo no se hacen las cosas. Sabe cómo se puede cambiar algo, o si es posible dejarlo de hacer, o hacerlo de otra forma. Un conocimiento acumulado, especialmente relevante en este periodo que nos ha tocado vivir a nosotros. Digo “a nosotros”, porque somos una pequeña generación que partimos juntos, y que nos estamos enfrentando quizás al periodo más duro en la historia de la radio, el de su transformación digital. Esa base ha sido muy importante para hoy tomar decisiones respecto de cómo pasar de la radio del pasado a la radio del futuro.

Un hito para el mercado de las radios chilenas fue la llegada del grupo Cisneros que, a fines de los noventa, adquiere Rock & Pop y Corazón (la tercera radio del grupo Cooperativa), con Marcelo Zúñiga incluido. El holding Iberoamericana pasa a tener un total de ocho radios, se “abren nuevas necesidades y roles”, entre ellos la búsqueda de un director para M1-Music One, una señal totalmente musical, a la que le quedaba un año de oxígeno debido al contrato de arriendo de su frecuencia. El cargo lo ocupó Gabriel Polgati.

Dirigir por primera vez una radio, sabiendo que tiene fecha de término. ¿Extraño escenario, o no?
Fue como un regalo medio extraño, porque en cierto modo era un ascenso, pero a la vez tenía una fecha de término. Pero fue también un súper aprendizaje. Obviamente yo no es- taba para nada preparado, pero como la radio se acababa…

¿Qué significa no estar “para nada preparado”?
Dirigir gente es un temazo. Había temas prácticos como armar programaciones, turnos, nuevas tecnologías de broadcast, el relacionamiento directo con el área comercial. Aunque era una radio enana, en su mínima expresión, había que mantenerla viva.

Buen laboratorio para el ensayo y error.
Exacto, porque los errores como que pasaron piola.

No tenías ni 30 años cuando fuiste subgerente en Iberoamericana Radio Chile. Si fueras mujer, te preguntaría ¿cómo fue dar los primeros pasos en cargos relevantes en un mundo de hombres? En este caso, ¿cómo fue ser chico en un mundo de grandes?
Fue súper heavy. Empecé a ser jefe de varios de mis exjefes que, además, a esa altura eran mis amigos y maestros.

¿Te atacó el síndrome del impostor?
Todo el tiempo. Hoy día me sucede menos, pero en esa época, sin duda. Pero esas mismas personas me fueron reforzando y fueron bajando mis ansiedades y temores. Me ayudaron mucho a que el “no me lo merezco” se fuera transformando de a poco en “quizás no lo hago tan mal”. Y como además se empezaron a dar los resultados de los proyectos que sacábamos, de los programas que lanzábamos y de las cosas que inventábamos, el escenario empezó a fluir. Pero lidiar, por ejemplo, con Pablo Aguilera, con 50 años de radio encima, o lidiar con directores que tenían en esa época –no sé– 50 años y yo tenía 28 o 27, fue el segundo gran aprendizaje.

Partió en Rock & Pop y antes de los 30 años era subgerente de programación de las ocho radios del holding Iberoamericana Radio Chile.

“A mí la palabra radio ya no
me hace sentido. De hecho, la
BBC acaba de definir que ya no
va a hablar de ‘radio’ sino que
de ‘audio’ y ya no va a hablar
de ‘televisión’, sino que de
‘pantallas’. Nosotros también
vamos a dejar de hablar de
‘radio’ y somos cada vez más una
empresa de audio. El futuro de la
radio es dejar de
hacer radio”.

¿Cómo se aprende a dirigir personas? ¿Cómo definirías tu estilo de liderazgo?
No me atrevería a decir cuál es mi tipo de liderazgo, me da pudor y tengo miedo de equivocarme. Supongo que sería más justo que otros lo describieran. Recuerdo eso sí a un personaje del inicio de Iberoamericana Radio Chile, del área de Recursos Humanos, con sede en Argentina. Era responsable del coaching a los ejecutivos, y yo era de los más jóvenes, aunque la palabra “ejecutivo” era un traje muy grande. No era una persona particularmente agradable, pero me acuerdo de una frase suya que me quedó grabada hasta hoy: “uno de los principales desafíos –sino el principal desafío– de un ejecutivo, al menos en un medio de comunicación, tiene que ver con lidiar con las inconsistencias, y las inconsistencias son las personas”. Personas, decía, que un día están de buen humor y al día siguiente de mal humor. Personas a las que se les enfermó un hijo; personas que están desmotivadas; personas que se volvieron a motivar; personas que están motivadas, pero ahora por hacer otras cosas; personas que pasan por diferentes e infinitos estados, y todas juntas y al mismo tiempo.

Incluido tú.
Incluido yo. Por lo tanto, decía él, lo que diferencia a un buen gerente – esa era su forma de describir el cargo- de uno no tan bueno, más allá de sus capacidades técnicas, que por definición se pueden aprender, es la relación con las personas. Por lo tanto, y tratando de no evadir tanto tu pregunta sobre el tipo de liderazgo, tal vez hay algo de horizontalidad, de intentar generar confianza en las personas que trabajan conmigo, de tomar decisiones que generen certezas, y tratar de ser el primero en hacer lo que le pido a otros que hagan. Esforzarse por ejercer un buen liderazgo es, me parece, la parte más desafiante y desgastante del cargo. Porque al margen de haber logrado buenas dosis de horizontalidad y confianza con el equipo, siempre vas a ser el jefe y, por lo tanto, muchas veces ante muchas personas vas a estar equivocado, o serás la cara de decisiones impopulares. Me gusta pensar, en todo caso, que al menos la gente que trabaja más cerca de mí en el día a día tiene la confianza de decirme que no está de acuerdo y que la estoy cagando. Y me gusta pensar eso, porque estoy demasiado convencido de que tengo la suerte de trabajar directa e indirectamente con personas que son muy secas en sus pegas.

La experiencia laboral fue nutriéndose de estudio y capacitaciones en Chile y en España, en temas de innovación, pero también de administración. “Las veo como acciones necesarias para una ampliación mental. En algún momento sentí que debía tener herramientas nuevas para seguir liderando proyectos que exigían habilidades para enfrentar su movimiento y su transformación. Yo mismo, y mi rol, estábamos transformándonos. También, para seguir siendo una persona que el resto del equipo viera como alguien que traía cosas nuevas a la mesa”.

La exigencia de la creatividad.
La exigencia de la creatividad, claro, una parte clave y muchas veces dura, aunque soy de los que cree que el Excel y el Word –para ponerlo en ese lenguaje– son igual de importantes. A mí lo que más me ha gustado de esta carrera –si se quiere llamar así– es haber sabido juntar esos dos ámbitos, el de la creatividad y el de la gestión. Y cuando planeamos –no sé– una nueva radio, un programa cualquiera, o un documental que fuimos a hacer a Seattle, o el documental que realizamos de Los Bunkers, no solo se trató de un acto creativo, sino, como decía Marcelo Zúñiga, se trató de un negocio bien hecho. Marcelo decía: “estamos en la mejor fiesta, pero alguien tiene que pagarla”. Ese juego de lo comercial y del contenido me parece fascinante. Es duro, más aún hoy. Pero sé mirar números y sé cuándo un negocio va a ser un buen negocio y cuando tiene menos oportunidades de lograrlo. De hecho, en la actual fase de 13 Radios, es decir desde hace unos siete años o más, esta empresa ha sido 100% autónoma e independiente de Canal 13, y, por lo tanto, hemos estado a cargo de todo: crear las marcas y los productos, diseñar y construir los estudios, armar y repensar el área comercial, dibujar la estrategia para los próximos años, repensarnos permanentemente, y un largo etc. Todo nace desde el mismo grupo de personas que me toca encabezar, en el que destacan, ciertamente el director comercial, Mauricio Gallardo, y la gerente general, Ximena Callejón. Me gusta vernos como un triangulo.

¿Qué has hecho con el miedo durante tu carrera? ¿Cómo lo usas? ¿Te mueve o traiciona?
Me considero una persona insegura y soy más bien tímido, por lo que seguramente se expresa de distintas formas. Pero esas dos condiciones, la inseguridad y la timidez, que podríamos asociar a la palabra “miedo”, me han acompañado todo el tiempo, es un terreno conocido. Por eso decía antes que, quizás, no sé si me he transformado en una persona competitiva, pero sí me he atrevido a aceptar los desafíos que me han tocado y el principal desafío ha sido conmigo mismo, convencerme a mi mismo. En una radiografía positiva del pasado, creo que el miedo ha sido más un motor que una barrera, pero ha tenido sus costos. Soy un poco trabajólico, y algo ansioso, y un poco exigente. Necesito revisar dos veces las cosas o tres, para que estén bien, para que representen la idea original, para que generen el impacto que yo espero que generen, pero, especialmente, para estar tranquilo.

Para tener una buena noche.
Sí. Porque cuando algo sale mal está, por supuesto, el eventual efecto económico, pero para mi el daño más relevante que se genera es que impacta a algo que quiero mucho: la marca, el producto. Eso duele.

SE ACABÓ EL AMOR

En 2005, con cerca de 33 años, Gabriel Polgati renunció a Iberoamericana Radio Chile. “Sentí que se me estaba acabando el amor”, es la forma que elige para describir un estado de reviente total; de cansancio profundo. Con la mirada hacia atrás, cree que estar 24/7 conectado a las radios, su cargo, funciones y exigencias le pasaron la cuenta “porque el amor no tiene que ser tan exigente. Tiene que ser apasionado más que exigente”, concluye.

¿Por cuánto rato masticaste la idea de renunciar?
No me acuerdo, pero debió ser harto. Estaba renunciando a lo que había sido mi vida hasta ahí. Mi biografía completa.

Renunciar a tu identidad.
A mis jefes, a mis maestros, a mis amigos, a mi rutina.

Como en un best seller con gente exitosa y resuelta, Polgati no alcanzó a estar más de unas horas desocupado, lamiendo sus heridas y la incertidumbre del futuro cuando sonó el teléfono. Era Iván Valenzuela, nuevamente, ahora para contarle que Canal 13 recibiría por parte del Arzobispado la frecuencia que ocupaba Radio Chilena. “Le dije que había renunciado esa mañana, precisamente porque lo que necesitaba era reencantarme, empezar desde cero. Luego de tres meses de vacaciones, en 2006, partí en 13 Radios. Lo primero que tuve que hacer fue explicar por qué no íbamos a seguir con Radio Chilena, presentarle el proyecto de este nuevo medio al Arzobispado de la época, y convencer a parte de la dirección del canal que era una buena idea lanzar una radio no-televisiva, de formato musical, y que aún cuando estuviese principalmente dirigida a una audiencia femenina, no tenía la obliga- ción de tocar a Chayanne. La primera radio que hice –hicimos–, fue Play”.

MUERE LA RADIO, NACE EL AUDIO

En un artículo reciente de la Asociación de Avisadores de Chile se lee que la radio ha crecido en sintonía, con cifras de agosto que arrojan que, dos de cada tres personas escucharon una radio diariamente, es decir más de diez millones de auditores. Auditores motivados por la búsqueda de distracción e información creíble. En paralelo, la inversión publicitaria ha caído debido a un mix de crisis económica marcada por la social, y fundamentalmente la pandemia. En ese punto de inflexión, con la búsqueda de nuevas definiciones del modelo de negocio asociado a la transformación digital, Polgati mira hacia delante, propone dejar de hablar de radio y comenzar a hablar de audio. Una invitación que junta todas las piezas que en estos últimos años parecían disociadas en una radio que, a veces tiene algo de televisión; una radio que se escucha o se ve en el celular; una radio que se comenta en un IG Live.

“La radio ha tenido históricamente –por lo menos desde que yo tengo memoria– esta evaluación como el medio más confiable o más creíble, más cercano. Cualidades que nunca me gustaron demasiado, porque consideraba que te ponían como en el rincón del recuerdo. Me habría encantado que dijeran ‘el medio más moderno, más cool, más futurista, más evolucionado’. Pero con el tiempo me he ido encariñando con esos atributos, porque son totalmente ciertos a pesar del paso del tiempo, y a pesar de la variedad de radios que existen en nuestro país. Las radios de Chile son confiables y creíbles al margen de su tamaño, de su origen, de sus formatos. Sucede con las radios más “grandes” y también con esas ciento de radios pequeñas, de rincones extremos, cuyo rol tiene que ver literalmente con la conexión de la comunidad y de su subsistencia. ¿Puede haber algo más cercano que eso?”.

Advierte, también, del proceso de segmentación, muy innovador en Chile en su momento, y aún en estos días bastante único, al menos en cuanto a la sofisticación de esa segmentación. Asegura que, cuando se habla de radio hoy, se habla de un medio que no se dirige a todo el mundo, sino “a cierto tipo de personas, con ciertos denominadores comunes, y que en rigor no consumen radio, sino que consumen ‘su’ radio. La gente escucha entre dos y tres radios todos los días y las escucha a partir de profundos vínculos emocionales con esas marcas, con esos conductores, con esos contenidos. Hay una fidelidad que no se observa en otros medios. Y ojo, que esa fidelidad también se traslada al interior de cada equipo. No conozco ninguna radio que sea exitosa donde su grupo de trabajo no tenga esa relación emocional, esa pasión diaria y permanente”.

Radio, streaming, podcast, Spotify, IG Live. Hoy la radio es radio, y al mismo tiempo ya no es 100% radio sino muchas otras cosas.
Se acabaron los medios unidimensionales. Todos los medios son multiplataformas, unos más y otros menos. Por lo tanto, todas las marcas debiesen hacerse cargo de esta necesidad de llevar su contenido y su personalidad a distintas audiencias que están en distintos dispositivos, buscando distintos tipos de estímulos o contenidos. A mí la palabra radio ya no me hace sentido. De hecho, la BBC acaba de definir que ya no va a hablar de “radio” sino que de “audio” y ya no va a hablar de “televisión”, sino que de “pantallas”. Nosotros también vamos a dejar de hablar de “radio” y somos cada vez más una empresa de audio. El futuro de la radio es dejar de hacer radio.

¿Cómo es una empresa de audio?
Una empresa que cree en el poder del sonido, que sabe que el sonido no está atado a una plataforma tecnológica. Por lo tanto, puede advertir todas las posibilidades que se activan a partir de esa libertad. Solo algunos ejemplos: radios o señales digitales temáticas, frases comerciales en 3D, la voz como eje central de la generación del contenido en lugar del teclado, parlantes inteligentes (o sea el regreso al living de las casas) y el desarrollo de ficción. O sea, en un día normal, partes en una reunión de pauta en donde conversas del programa FM que acaba de terminar, curas aquellas secciones que se subirán como contenido on demand, revisas los avances de tu nueva señal digital, determinas los Emisores Podcasting del mes que viene para la plataforma de podcast, y terminas reunido con actores y guionistas para trabajar en la serie de ficción que estrenarás el próximo mes. Este día tipo, que acabo de describir, es real, y es una sinopsis alentadora del futuro, y sucede gracias al audio. Y sin duda, es exactamente el tipo de día que, sin saberlo yo, quería tener cuando me metí a la radio a los 22 años.

En Estados Unidos es un mercado relevante.
En Estados Unidos el audio es un negocio grande, instalado y en una curva de crecimiento súper notoria. En Chile, me atrevería a decir que fuimos uno de los que partimos a vernos de esa manera y hemos sido testigos de cómo de a poco, pero no tan lentamente, las marcas y los clientes se han dado cuenta de esta herramienta o de este canal que es el audio, y que tiene beneficios cualitativos y cuantitativos innegables. Está lleno de estudios que demuestran que la publicidad que consumes, en el contexto de un contenido que tú como usuario fuiste a buscar –y eso tiene mucho que ver con los podcast–, tiene un nivel mucho más alto de aceptación que cualquier otro tipo de publicidad. Por otro lado, el audio digital permite inserciones que, de alguna forma, llevan a la radio a un nivel de modernización comercial, que en el formato tradicional –que tiene otras ventajas– no puedes acceder.

Con tantas plataformas y diversidad de formatos de contenidos, la marca, su identidad, deberá ser muy nítida para no perder a su comunidad y atraer comunidad.
Exacto, hay que procurar alcanzar todos los puntos de contacto de tu marca con su audiencia –especialmente los digitales–, pero tampoco te puedes perder de cuál es tu actual core business, porque hoy en día obviamente lo digital es un tema que crece, pero desde el punto de vista de los ingresos, la noticia está en desarrollo, al menos para los medios mal llamados tradicionales.

"Creo que son los medios los que deben ofrecer algo a las audiencias, creo que ése es su rol. Me parece bien que muchas personas estimen que los medios deben ser espejos de la sociedad o parte de ella. Yo prefiero verlos como especies de linternas”

CUIDAR EL AIRE

Hay una frase muy linda que escuché alguna vez de una persona que trabaja en radio: “cuidar el aire”. Para algunos tiene que ver con la calidad del sonido, para otros con los silencios, etc. ¿Qué significa para ti?
No la había escuchado, pero me gusta mucho. Para mí tendría que ver con una suerte de propósito de la radio como medio, por lo menos de la manera en que nosotros hemos abordado los productos y las marcas que hemos creado en 13 Radios. Para mí la radio es un medio que tiene el propósito de construir puentes. Lo creo firmemente. Tanto más después de octubre del año pasado y en época de pandemia.

Define “construir puentes”.
Si estamos hablando de un medio por el cual se transmiten emociones, que sean emociones que contribuyan al auditor y auditora. Que sean emociones saludables, estimulantes, pro calidad de vida, pro un mejor día, pro convivencia. No digo emociones pernas, digo emociones que generen algo positivo. De hecho, el claim de Play, el primero, era “Tu día suena mejor”. El claim de Teletrece Radio es “Es hora de escucharnos”. Me gusta lo de cuidar el aire. ¿Me lo puedo robar?

Te la concedo. ¿Es posible que hagas una relación entre las radios que diriges y un tipo de persona con ciertos perfiles determinados a las que están orientadas?
Es que es difícil, ¿sabes por qué? Porque hemos escapado de esa costumbre desde hace un tiempo. Antiguamente –o no tan antiguamente, pero hace un tiempo– una manera de empezar a dibujar una nueva radio tenía que ver con dibujar al auditor o auditora tipo, y le ponías un rango etario y un género y luego añadías ciertas características obvias asociadas a su GSE, y de ahí todo el resto. Pero con el tiempo, te das cuenta de que es un error, ya que el punto de partida son las marcas y los mundos que esas marcas representan. Y las marcas, que tienen vida propia y evolucionan, se mueven en direcciones que son distintas a las que uno inicialmente propuso, o supuso, aunque siempre dentro de cierta frontera. Pero el asunto es que cada vez tratamos menos de definir la audiencia de maneras tan rígidas. Tratamos de crear marcas de determinadas características que sean interesantes para cierto tipo de audiencia. La segmentación –como ya dijimos– tiene actualmente mucho más que ver con áreas de interés que con otros indicadores más duros, como el socioeconómico o el de género. Por supuesto que como esto es un holding, lo que nosotros hacemos es un mapa donde los medios no se canibalicen y, por ejemplo, naturalmente Oasis es un poco más adulta que Sonar, y Sonar es un poco más masculina que Play, que es un poco más femenina, aunque siempre la hemos definido de “modo femenino”.

¿Qué es “de modo femenino”?
El nacimiento de Play tuvo mucho más que ver con crear una marca de “modo femenino” versus una radio de “orientación femenina” en cuanto a su objetivo de audiencia. Esto de “modo femenino” fue la expresión que usamos internamente para definir un medio cuyos atributos principales, como su estado de ánimo, su visión del mundo, sus temas de interés, etc., estuvieran más cercanos a ciertas características femeninas que, allá en 2006 y hasta hoy, considero que son las que debiesen prevalecer si queremos construir una sociedad con mejores niveles de felicidad, de entendimiento, de conexión y propósito. Propósito es una de mis palabras favoritas del último tiempo.

Polgati no hace estudios de audiencia. “No hago focus group como hace diez años, por lo menos, y mientras a mí me toque estar a cargo de ese tipo de decisiones en 13 Radios, no lo voy a volver a hacer nunca”, dice. Tampoco anda a la caza de lo que “la gente quiere”.

¿Por qué?
Porque, primero, ¿realmente puedes saber lo que la gente quiere? Ni siquiera sé muy bien qué significa eso, al menos cuando se trata de medios. Pero fundamentalmente, creo que hacer medios tiene que ver con una postura, con un entendimiento de la realidad, con sueños, con estar súper convencido de lanzar una propuesta determinada. Creo que son los medios los que deben ofrecer algo a las audiencias, creo que ese es su rol. Me parece bien que muchas personas estimen que los medios deben ser espejos de la sociedad o parte de ella. Yo prefiero verlos como especies de linternas.

Tele 13 Radio: ¿es cuica o elitista?
Me lo han comentado y no comparto ninguna de esas dos definiciones. Sinceramente estimo que lo selecto de Tele 13 Radio es –su otra vez– propósito, su contenido y la calidad de sus conductores y panelistas.

¿Cuáles son los peligros que podrían amenazar tu negocio?
Si bien es cierto que el audio ha sido y está siendo un puente súper, súper evidente, y súper prometedor para el futuro del negocio radial –y eso es innegable–, también es cierto que ese puente te conecta a la vez con un mundo súper-mega-hiper-ultra globalizado. Todo está a un click. ¿Cómo ser local en un contexto global? Por ahí va la cosa. En ese sentido, el único camino –creo yo– para ganar un pequeño espacio, tiene que ver justamente con la identidad.

Totalmente.
Y la única manera de tener identidad, como decíamos respecto al rol de los medios, es hacer lo que tú crees que tienes que hacer. Por supuesto que en permanente interacción con quien consume tus contenidos, con quien elige tu marca. Entonces, el futuro está súper interesante, y está súper exigente. Y lo más heavy de todo, es que ya llegó. SML

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